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写在《管理思维+工作本领=?》之后的思考

时间:2019-08-13 来源:西瓜家

写在

《管理思维+工作本领=?》之后

在生产组织难题下通过调整工位

优化工序提高生产效率的初步实践与思考

转向架组装组在转向架车间是一道桥梁,因为它承载着总装、转向架两个车间整体的机车检修进度。组装组是转向架车间的最后一道工序,也是整个车间所有部件的汇聚地,每位职工都要将各个部件按工艺要求精心细致地安装到相应位置,使其成为一个有血有肉的钢结构,通过与车体的结合能够在钢轨上安全运转。在这背后需要有一个坚强后盾的支撑。

一、遇到困难,主动解题

今年下半年,由于检修机车任务大幅增加以及电力机车C4修的加入,使组装组本来就捉襟见肘的人员面临了很大压力,特别是四季度一部分人员调剂到其他站段,班组人员减少、任务压力骤增,职工在思想上也有了一些顾虑,都感觉人这么少活这么多该怎么干?面临班组困境,他们不想给段和车间提困难,希望通过班组自身去消化和实现,特别是在人员不可能按定员补充情况下,立足内涵挖潜,通过效率优化来提升和释放作业能力。这是组装组面临的现实选择,也是班组负责人想出的最积极办法。

办法的核心就在于能力的挖掘。其一,人员工位的调整。过去作业讲能力、讲奉献,班组人员长期磨合形成的良好内部秩序,集聚了班组的整体战斗力,不管什么性格的人员到了这个班组,都会主动融入到班组整体氛围当中,能力强一定会多做一些,能力弱的也有其适宜的岗位。这是过去班组的组合方式,其基础是班组内部人员的自觉意识,这种自觉意识为人员工位重新优化奠定了良好协作基础。为此,班组提出重新进行人员职能定位和任务分配,由按能力分工转换为按任务搭配,由“岗位配人”转变为“人要适应岗位要求”,人的能动性和技术业务能力的补强要以工位标准和整体任务进度为基准。其二,组装工序的调整。适应工位人员调整后带来的生产组织方式的变化,以提高生产效率和组织效率为重点,解决好平行作业与关键作业的关系、人员布局与能力产出的关系,工位之间不再是条块分割,而是有序衔接,既讲基本工序间流程与保证,也有工序优化后带来的作业方式创新。这是困境之中的智慧,也是班组协作能力的必然体现和结果。

二、对准目标,探索实践

10月中旬,在转向架组装组,他们在工长设计、班组讨论、车间支持的情况下,对工位、工序展开优化。原有条件下,班组把基本作业流程分为六个模块,现在则采取“2乘3”的方式,基本流程没有变,但组织效率则发生了内在变化。

方式之一:工位融合,工序贴补,既独立作业又保证作业。如,制动单元分解组装试验、构架测量、构架喷漆,原有三个作业合为一个工位,不仅保障了工位上每位职工都能达到“三三制”,还可以使每个人都能发挥他们的潜质,其中的两名女职工可以在工位担任构架测量、构架管路试验、划防缓线、写记录、螺栓孔回丝的工作。负责吊车分解组装制动单元工作的同志,还可以帮助喷漆后的倒运构架工作。喷漆工位的两位职工是以老带新,老党员发挥示范作用带好新同志同时,可以在作业空闲时间帮助分解组装制动单元或做好螺栓孔回丝工作。通过这样的调整,使作业人员既能保证主工位的工作,按他们的话讲,“不会那么孤单地奋战在一个工位上”,又能保证相邻作业衔接性工位的工作有了作业支持,大家在互帮互助和团结协作中完成每个工位的工作,还使“一岗多能”成为每个人实实在在的获得。

方式之二,突出关键,保障关键,既把控主体工作又体现应时保障。“附件预安装”“组装轮对电机组”“构架翻转后上部附件安装”三个工位与机车检修进度密切相关,只有保障组装进度才能保障机车整体进度,哪个备品部件作业的延误都会影响机车整体进度,所以需要技术过硬、能啃硬骨头的作业团队。班组党支部书记与工长研究,将五名党员放在组装的3个工位,组成党员突击队。他们提出“转组团队,永不言退”,把保进度、讲配合、能攻坚作为把守关键的共识。他们将具体工作明示化,确保在工位主体人员有事情况下有后续跟进,不耽误生产整体进度。同时,明确一名女同志负责跟进保障,做好划防缓线、写记录、核对部件的安装位置等配合性工作;确定两名人员负责6A线安装。通过这种工位调整和工序交叉,大大提高工作效率。

方式之三,强化主责,示范承责,既做班组管理者又是岗位作业人。班组作业秩序得到优化以后,协调就成为最重要的组织保证。作为工班长的徐永军和支部书记于彬彬两个人,把做好班组管理和强化支部作用作为基本责任,做到掌控生产主线、做好协调调动、解决疑难问题、发挥人员潜能。而在关键时刻和特别需要时,他们会站在最难处去解决问题,会主动拿起工具和班组人员一同作业,对一些影响安全的关键性作业,比如吊转转向架这样精细的作业,都是他们来完成。在加班时刻,总能看到他们领着职工干。

三、以小见大,效力可鉴

转向架组装组主动思考和积极破题的作业实践证明了,在遵循基本流程、秩序前提下,是可以围绕工作量变化要求对现有作业过程进行适宜性调整优化的。在一个生产区域内对这种解题方式的探索和实现,验证了在全生产组织中的可行之处,是立足2019年更大工作量和更复杂作业组织情况下可借鉴的基本经验。

从班组看,分配工位和调整工序过程中,班组长和支部书记与大家做了深入的沟通,“大家都非常拥护这个决定,也都表态会在新工位努力工作,保证生产任务的圆满完成”。这个态度,来自于班组日常管理基础的坚实和每个人都能在班组管理与作业中找到发力点并有所作为,如果没有一个良好的班组文化作为支持,如果不能站在检修段大局下抓好责任定位,班组每一项的管理改变都不会一帆风顺,也不会得到职工发自内心的赞同。其中的关键,就是班组负责同志的表率、能力、修养所形成的人格魅力,这也是解决班组管理问题最重要的基础性能力。

从作业看,通过工位调整带来组装工序的同步优化,例如:撒砂管、撒砂胶管、排障器的组装都可以在现有的“一工位”实现,如果在组三工位来做不仅耗力而且耗时,而在组一工位完成不仅省力,而且因为在组一工位作业时不需要多人同时作业,利用好这里的闲置能力,使这些部件的组装在时间上有了提前量。减少了组三工位的工作量,人员可以继续进行下一台机车的组装工作,并提前对牵引电机和轴箱上的6A线作业做好安排,节省出的时间能进一步保证整体工作效率。

从基础看,通过这样的调整,班组从困境走出来,生产效率得到新的提高,同时也促进了班组人员技术能力的提高,每名作业者都至少掌握三个工位的技能。每次班组会和支部党员会,大家分析和反思最多的就是收获了什么、不足是什么。累,换来的是认同和自励。

两个月的实践,大家都感慨颇多,很多人讲,“对这种调整,大家一开始就是心气,实践过了,则变成了信心。我们不仅没有影响生产进度,而且还保质保量完成了生产任务。所以说遇到困难不要怕,只要思考总会有解决的办法”。大家感到,“调整工位、优化工序与生产效率的关系是密不可分的,只要在人员和作业分配上合理、实际,一定会提升生产效率。”


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